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基于胜任力模型的人才提拔系统构建

随着全球竞争力的提升及企业转型发展需要的加快，用人单元对人才的筛选不仅仅局限于传统意思上的学历、经验等，对人才的职业素质和能力要求更高，而胜任力模型可能将个别能力素质与工作绩效有机地结合起来，援试祗业甄选出切合岗位需要的胜任者，更好地提升员工绩效，因而近年来在人才提拔、人才培训、绩效治理等领域宽泛利用。

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一、胜任力模型的理论基础

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01胜任力的界说与发展

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胜任力是员工在肯定的情境之中正确实现划定作为的能力，通�；嵘婕爸丁⒓际酢⑻取⒓壑倒邸⑿形氐愕饶谌�，不仅蕴含有关工作所必要的技术，还蕴含实现工作的综合能力，如解决疑难问题的能力、人际协调能力等。

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胜任力的内涵不休更新，并逐步美满，从最初单一层面的幼我能力，到后来逐步拓展的能力内容（蕴含个别行为、生理素质等方面内容），再到现今的个别具备的与工作执行了局有直接关系的能力。

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02胜任力模型的组成身分

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胜任力模型的维度种类繁多，知识、技术、能力、动机、人格特质是其中重要的几个维度。

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知识，是员工对工作要求的根基理论和技术的相识。

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技术，是使用知识解决现实工作的能力。

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能力，是指员工为实现工作所需的工作能力和通常素质的总和、决策能力等。

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动机，是员工对工作的投入水平，会影响员工对工作的态度和行为。

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人格特质，是个别工作期间行为阐发出来的不变人格成分，是影响个别工作阐发和工作适应的成分。

将这些维度进行总结概括，组成胜任力模型。

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03胜任力模型的利用领域

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第一，企业在人力资源提拔和招聘环节，通过胜任力模型可能确定被提拔对象是否拥有岗位要求的能力以及行为特点。目前企业在内部主题岗位人员（如中高层治理人员、分子公司经营班子等）的提拔任命过程中胜任力模型使用较多。企业对内部人员在以往的工作经验、能力潜质等方面有肯定的堆集和意识，借助胜任力模型可能更好地提拔满足关键岗位需要的人，与岗位产生深度符合。

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第二，胜任力模型的利用同样能够用在员工的进建与培训中。凭据员工目前的胜任力水平来判断目前员工在工作岗位中存在的差距，可以为员工量身打造有针对性的培训规划。胜任力模型能够提升员工自身的业务能力和综合素质能力，在未来的工作中提升员工的工作阐发能力以及适应能力，从而实现员工幼我的职业发展。

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第三，胜任力模型为员工绩效评价提供了尺度，能够将员工工作情况和胜任力模型的沉要成分相比力，便于对员工绩效的综合评价，找出员工工作中有待美满的处所，能够保障绩效评价过程的客观性，同时也可以为员工提供领导性的建议，方便员工进取和成长。

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二、基于胜任力模型的人才提拔系统框架

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01人才提拔系统的根基组成

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人才提拔系统是企业人力资源治理的主题�？橹�，其重要由录用主张、录用前提、评估伎俩、录用法式与决策组成。

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录用主张是指服务于企业中持久战术发展指标所追求的切合企业需要的人才和人才尺度。

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录用前提是对组织岗位指标进行分化，得出的相对具体化的能力尺度，利用任职资格模型能够确定该岗位知识、技术、能力、素质的要求。

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评估伎俩是在对应征者的录用过程中，用于鉴别其能力特点所选取的相应伎俩，有笔试、口试、生理素质测试等。

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录用法式是指进行筛选简历、初试、复试、终试等法式步骤的先后和步骤。

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录用决策是指凭据相应了局做出录用人才确定性决定的步骤以及各步骤与人员权限的分工。

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这些成分之间应拥有内涵关系，组成逻辑缜密、科学有效的录用配置系统。

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02胜任力模型在提拔尺度中的利用

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1. 确定岗位胜任力要求

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在内部关键人才提拔评价方面，如提拔企业中高层辅导、分子公司班子成员等，必要在进行岗位分析、把握指标岗位具体工作工作的基础上，萦绕企业发展战术和行业竞争近况，萃取出岗位“高绩效”人才应该把握的根基胜任力素质。既要注沉专业能力，又强调战术思想、刷新治理、资源整合等关乎持续竞争力的根基能力，如提拔中高层治理人员，要注沉其战术规划能力、团队整合力、�；饬Φ�。

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2. 界说关键胜任力指标

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通过明确岗位胜任力水平要求，进一步将抽象性的胜任力素质指标提炼成易于观察和评估的具体指标。好比，提炼“沟通能力”，细化为“措辞表白设法的能力”“听取他人定见及反馈的能力”“工作过程中跨部门合作的协调能力”等指标项。提炼“创新意识”，细化为“提出解决规划的次数”“感知业界动态及未来发展趋向”“在运作过程中突破通例的自动性”等行为阐发。细化每一个指标都必要有具体的界说和行为表述，为考评提供凭据。

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3. 量化与细化胜任力维度

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要使提拔尺度有据可依，就必要对企业最为关键的胜任能力项进行相应等级的划分，配套成立相应的胜任力项评价计分表。如对于“项目治理能力”可分成低级项目治理、中级项目治理和高级项目治理三个能力等级，低级项目治理能驾驭根基的项目流程治理，中级项目治理能驾驭与其他团队整合伙源协调，高级项目治理能驾驭项主张战术规划及项目中的风险管控。成立不一致级的锚定行为和评分尺度，让评价官能对候选人分歧的能力进行对比评价，尽量缩幼对候选人能力的主观误判。

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03胜任力评估工具与步骤

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人力资源部门凭据岗位胜任特点的要求，选择相应的测评工具，更好地丈量和发现被测对象的能力特点。对专业知识和技术能够通过笔试或尝试法来进行提拔。

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针对开发类工作的法式设计能力、财政类工作的数据分析能力而设置的笔试。

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针对治理知识与综合能力以及职业价值观点等可通过口试的大局进行考评，遵循行为口试技术的准则和要求，以“情境、工作、行动、了局”为纲领，激励被测者以亲自经历注明在某一情景下，遇到了什么情况，其时被测者以为应该若何去做，在何种前提下才达到预期指标，并获得什么样的了局。

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针对胜任特点和职业动机等可通过生理测试或分析进行衡量，如MBTI脾气考试、职业锚考试等；选取评价中心技术（无辅导幼组会商、角色表演等）对被测者执行情景仿照考查，探淘熹应变、协调、决断等高档次胜任特点。

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各类测评的工具步骤应结合使用，力争成立全方位立体式测评工具系统。

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三、构建基于胜任力模型的人才提拔系统的步骤与实际

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01步骤一：岗位分析与胜任力要求的鉴别

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1. 岗位职能分析

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能够通过岗位说明书、与岗位任职者以及上级辅导访谈、分析日常工作流程等，具体分析指标岗位的工作职责、工作内容、辅导关系以及绩效指标。岗位分析对企业内部主题人才的甄选来说，更必要分析该岗位所属职能部门与公司发展战术对于治理层的需要、该岗位任职者的汗青绩效与辅导艺术等情况；而对于表部引进的岗位，分析还必要参考同业业的人才尺度、市场人才供给等，为造订有竞争优势的岗位胜任力要求奠定基础。

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2. 胜任力需要的界定

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凭据岗位职责，提炼“门槛”式胜任力与“差距”式胜任力，其钟装门槛”式胜任力可视为胜任力的最低尺度，例如从业经验、专业技术资格/执业资格等；“差距”式胜任力重要是高绩效员工与通常绩效员工对比后的差距阐发能力，例如创新能力、服务意识等。通过对标行业优良和内部优良员工案例钻研，提出与业绩水平关联度较高的胜任力清单，通过召开胜任力清单预审会对其科学性与实用性进行验证。

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3. 岗位与胜任力的匹配

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形成各岗位的胜任力模型，把每一个胜任特点与具体工作岗位对应起来，鉴别岗位各个职能�？樗匾氖と翁氐憷嘈秃图侗�。好比销售人员开发客户要求的能力是沟通能力、交涉能力、客户理解能力；销售团队治理职能必要的能力是辅导力、指标分化力、团队激励力。实现工作职责的胜任力画像，直接为提拔的界定提供凭据。

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02步骤二：设计提拔工具与流程

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1. 提拔工具的开发

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设计针对岗位胜任力画像的测评工具。知识类胜任力，开发考试题库，如岗位所需的专业知识、行业知识的客观题试卷；技术类胜任力，设计岗位仿照现实工作场景的操作题，例如设计类岗位的设计图、原型；能力与素养类胜任力，设计行为口试的标题，例如凭据关键胜任力指标设计追问标题，等等；所有工具都必要进行试用并进行信效度验证，保障工具的有效性，能测出求职者的真正能力。

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2. 提拔流程的设计与优化

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凭据“先基础后深刻、先通用后专业”的思路设计提拔环节。通常为简历初筛（调查门槛胜任力）、初面（素质通用面谈）、专试（专业岗位技术查核）、复面（深度行为面谈）、终试（高层综合调查）等过程，设置环节达标门槛，例如简历环节要求专业档次、年限等门槛指标，初面环节要求通用面谈得分达标等。同时，需优化流程衔接效能，例如通过自动化系统实时推送候选人进展，削减环节间的期待功夫。

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3. 工具与流程的整合与利用

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将分歧的提拔工具使用到分歧的流程环节中，形成环环相扣、逻辑连贯的评估链条。例如，在简历筛选环节使用关键词匹配技术，急剧鉴别切合门槛性胜任力要求的候选人。在专业测试环节选取在线考试系统，实时纪录答题数据并天生能力雷达图。在口试环节使用尺度化评分表，确保分歧口试官对统一胜任力指标的评估尺度一致。通过工具与流程的深度整合，提升提拔过程的规范性与客观性。

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03步骤三：提拔执行与评估

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1. 执行提拔流程

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保障提拔流程的严谨度和一致性，做好每个流程和细节环节。在简历投递过程中通过人力资源部的专业素养和经验对简历内容进行筛��；测试、口试环节内，可礼聘专门的口试师组，对口试题和评分表提前熟悉，预防幼我主观感情影响评价。另表必要向候选人展示应聘流程和投递渠路的明确反馈，加强候选人的参加感。

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2. 数据网络与分析

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企业的治理者应该综合分析录用阶段的各项应聘资料，涉及测评阶段应聘人员笔试分数、口试分数、生理测评资料、场景式工作工作实现了局等，对采集到的有关信息进行汇总分析，如各项胜任特点单项均匀分、将各个胜任特点单项了局造成能力曲线图等，分析应聘者哪些方面比力凸起，哪些方面存在不及，对于主题人能力够凭据系统模型进行复合考量，通过多衷炖价指标加权汇总形成应聘人员胜任素质指标评价模型。

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3. 了局评估与反馈机造

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企业需组建提拔决策委员会，凭据数据综合分析了局对候选人进行最终评审，确定录用人选与备选名单。决策过程需参考岗位胜任力匹配度、团队角色互补性、企业文化符合度等成分，预防单一指标决定了局。对于进入人才库的拟录用人选，向其发出offer，确定入职事宜。未进入人才库的人选，选取邮件或电话的大局赐与简短的回复，并对其在胜任力上阐发杰出的优势及致力的方向予以诠释和领导，体显祗业的专业性形象。同时，需对提拔过程进行复盘，分析各环节的有效性，为后续系统优化堆集经验。

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