薪酬总额管控是集团化公司薪酬系统设计的主题内容 ，又因其与组织及幼我的经济利益直接有关 ，时常成为各方博弈的焦点 ，因而往往是集团化公司人力资源管控的难点之一。
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一、集团化公司薪酬总额管控常见问题
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（一）集团层面薪酬总额失控
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集团层面的薪酬总额管控机造缺失或不够系统美满 ，导致集团失去对总体人为成本预算及过程的把控。
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（二）业务层面总额管控失焦
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集团的统一指标 ，分化至分歧的业务单元 ，对应的是分歧的侧沉点及工作方式 ，创造价值的现实效能也存在差距。若是在薪酬总额上不加分辨地选取统一指标及权沉作牵引 ，薪酬总额根基上同比例增减 ，对具体的业务单元而言 ，牵引方向吞吐 ，导致薪酬总额管控失焦 ，难以产生有针对性的激励作用。
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二、集团化公司薪酬总额管控实际案例
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萦绕“总体失控、部门失焦”的问题 ，国内化工行业某细分领域龙头Y集团作出了创新性的实际索求：分条线发展薪酬总额管控。
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Y集团总体上选取“元均盯住指标法”搭建集团层面和业务层面的薪酬总额管控机造。“元均盯住指标法”意为拔取某项经营指标（如交易收入、净利润等）作为“盯住指标“ ，衡量每一元的人为成本投入所可能撬动的对应指标业绩量 ，即人力资源投入产出比：人力资源投入产出比=企业的重要经营指标÷人为成本总额 ，它反映的是企业对人力资源的使用效能 ，比值越高 ，注明企业每单元人为成本投入所创造的价值就越大。以企衣讽想中的人力资源投入产出比指标作为锚点 ，将最终创造的业绩规；凰阄惫に芑竦玫男匠曜芏。
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对于集团工资总额的分配 ，Y集团选择分业务条线发展薪酬总额管控 ，即先按职能分辨出内部的业务条线 ，如：采购、营销、出产等 ，各类业务条线不再绑缚推算薪酬总额 ，也不再同质化地与同已经营指标挂钩 ，而是凭据各条线的职责特点 ，个性化地拔取相宜的“盯住指标” ，将各个业务条线的薪酬总额与其自身的“价值创造效能”强绑定 ，薪酬总额分配向价值创造效能高的业务条线倾斜 ，从而在集团人为成本总额可控的前提下 ，把有限的激励资源用在“刀扔妆上 ，牵引各业务条线关注自身价值创造与效能提升 ，激励其“自觉”提效。
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实际步骤如下：
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第一步：确定集团整体及各业务条线的盯住指标。Y集团凭据各业务条线在集团内部承担的角色分歧 ，战术定位和发展方向分歧 ，差距化地设置了盯住指标：集团整体的生计发展离不开营收与利润的支持 ，因而设置“元均营收”与“元均利润”作为盯住指标。营销条线必要在激励销售人员启发市场销量的同时关注售价与利润平衡 ，因而设置“元均销量”与“元均利润”作为盯住指标。采购条线必要在原料价值颠簸的市场环境中两全采购价值的合理性与物料供给的实时性 ，因而设置“元均节约采购成本”与“元均采购实时率” 作为盯住指标。出产条线的主题工作在于保出产 ，同时也应通过精益化治理节约出产成本 ，从而援手公司扩大利润空间 ，因而设置“元均产量”与“元均利润” 作为盯住指标。其他职能部门由于根基不直接产生大额成本或效益 ，因而与集团整体维持一致 ，设置“元均营收”与“元均利润” 作为盯住指标。
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第二步：推算确定人力资源投入产出比基础值；诤骨嗑 ，推算Y集团整体及各业务条线有关盯住指标的基础值。汗青经营数据的选用上 ，结合从前年份内经交易绩的颠簸情况而定。若业绩颠簸较大 ，可选取从前数年经营数据的移动均匀值；若业绩安稳增长 ，则可直接选取上一年度的经营数据。
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第三步：岁首确定人力资源投入产出比提升率。每年岁首 ，由薪酬与绩效查核幼组基于经营近况与对未来一年市场行情的预判 ，确定下一年集团整体及各业务条耳见识资源投入产出比的提升率θ。该把稳的是：为了确保运营效能有序提升 ，下一年的人力资源投入产出比至少不应低于上一年 ，设置肯定水平的提升幅度为佳。
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第四步：共同成立月度监控机造。每月 ，由集团运营部门颁布元均指标的变动情况 ，督促各业务条线关注自身的人力投入产出比 ，促使各业务条线产生严重感 ，从而更好地实现盯住指标。
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第五步：岁暮确定薪酬总额调节系数。每年岁暮 ，集团党委会或董事会从利润贡献、年度绩效查核、品牌影响度等角度对各业务条线（蕴含出产条线下的各出产基地）发展年度薪酬总额综合考评 ，并将考评等级划分为优、钟注差三级 ，别离对应分歧的薪酬总额调节系数 ，考评了局是薪酬总额调整的沉要凭据 ，可作为添补表界不成抗成分对薪酬总额扰动的一种方式。
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第六步：岁暮鉴定昔时薪酬总额。凭据集团整体及各业务条线的年度盯住指标实现情况、昔时人力资源投入产出比 ，推算昔时薪酬总额。必要把稳的是：在对鉴定的集团薪酬总额进行分配时 ，应该以各条线或出产基地年度实得薪酬总额之和作为分母 ，以该条线或出产基地自身年度实得薪酬总额作为分子 ，以此推算分配占比 ，方可保障各业务条线年度实得人为成本总额不突破集团的人为成本总额。
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三、分条线发展薪酬总额管控的可取之处总结
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Y集团薪酬总额管控实际索求的创新之处在于：业务层面的差距化薪酬总额管控 ，不是单一地按子公司分辨 ，而是进一步按分歧工作职能的条线来分辨 ，使得牵引与激励更有针对性 ，具体的可取之处重要如下：
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一是援手各业务条线了了了“抓手” ，疏导各业务条线致力实现自身的盯住指标 ，用更少的人力资源投入在相应领域创造更大的价值 ，导向性明确。
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二是引发各业务条线干事的积极性 ，通过提高自身的价值创造效能 ，在公司薪酬总额中获取更大的份额。
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三是激励各业务条线或单元自己和自己较劲 ，不休提高自己的价值创造能力 ，而不是总盯着其他条线或单元 ，在集团内部产生内耗 ，影响“劲往一处使”。
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四是共同成立过程监控机造 ，使得各业务条线可能随时估算自己的经营行为所导致的薪酬总额改观 ，在已形成规范化薪酬系统的前提下 ，各条线掌管人可能凭据月度监控数据 ，自主衡量人员的招聘、定薪与配置。