一、企业中遇到的现实问题
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日常工作中，我们通常依照定岗定编定员的挨次发展工作。首先，在明确组织指标、合理设计组织结构的基础上，凭据工作职责和工作量等成分，划定某个岗位的工作、责任、权势、任职资格以及在组织中与其他岗位关系的过程。定岗的准则是因事设岗，即凭据企业发展战术和业务流程来确定岗位的设置和职责，确保岗位的设置切合企业的现实需要和发展战术。而后，重要凭据岗位的工作内容和工作量来确定岗位所必要的人员数量，即定编。最后，再凭据员工的专长和能力来确定适合该岗位的员工，即定员。定员的准则是人岗匹配。总之，在现实的人力资源治理中，通常是先定岗再定员，这样能够更好地进行组织设计和人力资源配置，提高企业的整体效能和竞争力。
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从技术逻辑思路和笔者过往很长一段功夫的实际来看，这个思路和操作没有任何问题，但是往往用人单元会发出魂灵三连问：
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理论上是这样设计岗位没问题，但是我没有相宜的人怎么办？
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我能够补充相宜的人来做这个事件，但原来的人去干什么？
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定编看似是节约了不少人力，但目前的在岗人员要若何处置？
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尤其是国有企业，好多时辰还不能实现真正意思上的市场化，无法齐全做到“岗位能上能下、人员能进能出、收入能高能低”，大部门用人单元都对于不相宜的人只能通过不沉用，从而达到变相降薪的主张。
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二、因事设岗及其合用情景
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因事设岗是一种组织设计准则，在这一准则下，组织首先确定必要实现的工作和指标，而后凭据这些工作和指标来设置相应的岗位和职责。这种步骤的利益在于它可能使组织更好地满足业务需要，确保每个岗位都有明确的职责和指标，提高组织的效能。
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因事设岗合用于以下情景：
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当组织有明确的业务指标和工作，必要凭据这些指标和工作来设置相应的岗位和职责时；
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当组织的业务产生变动或扩大，必要调整或新增岗位来适应这些变动时；
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当组织必要进行沉组或优化，必要凭据新的业务流程和组织结构来沉新设置岗位时；
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当组织必要提高效能和绩效，必要明确每个岗位的职责和指标，以便更好地治理和评估员工时。
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在这些情况下，因事设岗能够援手组织更好地满足业务需要，提高组织的效能和绩效。同时，因事设岗也能够推进员工的职业发展，由于每个岗位都有明确的职责和指标，员工能够更好地规划自己的职业蹊径并提高自己的职业技术。
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岗位确定之后，就是凭据岗位必要，选择相宜的人放到相宜的岗位上，俗称人岗匹配。人岗匹配是指员工和岗位的对应关系，即员工的素质和能力与岗位任职要求相切合。这一准则强调员工的适应性和胜任力，即员工应该具备岗位所需的技术和经验，并且可能在工作中阐扬出自己的优势，为企业创造价值。人岗匹配的主张是提高员工效能和绩效，加强企业的整体效能和竞争力。
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三、因人设岗及其合用情景
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因人设岗是指企业凭据现有员工的专长和能力，设立相应的工作岗位，使员工的能力得到充分阐扬和利用。作为一种“祖先后岗”准则，它强调员工的个别差距性和专长，凭据员工的技术和经验，为他们量身定造适合的工作岗位，从而引发员工的工作积极性和创造力。
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因人设岗合用于以下情景：
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当组织发现某个表部人才具备特殊的技术和经验，但组织内没有相宜的岗位时，可以为这幼我专门设置岗位，以便充分阐扬其专长和能力；
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当组织内有某个优良的员工要去职，而组织又但愿留住他时，可以为这个员工专门设置岗位，以便提拔和激励他持续为组织做出贡献；
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当组织进行组织刷新或业务调整，有些员工的岗位被更适合的同事取代时，可以为这些员工专门设置岗位，以便让他们在新的岗位上持续阐扬自己的能力。
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在上述情况下，因人设岗能够援手组织更好地阐扬员工的专长和能力，吸引和保留主题员工。同时，因人设岗也能够推进员工的职业发展，由于员工能够在新的岗位上获得更多的挑战和发展机遇。然而，因人设岗也必要把稳预防岗位设置过于冗余或不经济高效，以免浪费组织的资源。
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在现实的人力资源治理中，企业固然能够凭据员工的专长和能力设立相应的岗位，使员工的能力得到充分阐扬和利用，但同时也必要通过进一步培训和开发等措施，援手员工不休提高自己的能力和素质，以适应更高、更多岗位的需要。此表，企业还能够通过激励和反馈等机造，激励员工不休提高自己的工作阐发和能力，推进人尽其才的进一步提升。
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四、企业应该若何做出选择
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在企业现实的人力资源治理中，“因事设岗”与“因人设岗”的问题，类似于“吓仔鸡还是吓仔蛋”，必要对现实的情况进行充分地分析，并凭据现实做出切实可行的操作：
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（1）企业在进行组织和岗位确定的时辰，要充分思考现实情况，必要的时辰部门岗位要因人设岗，以充分阐扬幼我的优势和主观能动性。同时，还要平衡和解决可能由于岗位调整带来的人员冗余甚至浪费。
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（2）在进行人员定编鉴定的时辰，要结合现有人员的能力水平，不能单一的以标杆或者梦想状态定编，应预留部门职数富足，用以解决人员能力的不及，预防由于人员缩减产生的工作遗漏。
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（3）对于个此外“高精尖”或承担“急难险沉”工作的岗位，进行表部招聘补充，对于这部门人员尝试特殊人才特殊薪酬特殊查核，要以“三能”为根基要求，在积极推进业绩达成的前提下，预防带来新的人员冗余。
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“因事设岗”的利益在于它可能使组织更好地满足业务需要，确保每个岗位都有明确的职责和指标，提高组织的效能。这种步骤较为常见，合用于大无数的组织和场景。
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“因人设岗”的利益在于可能充分阐扬员工的专长和积极性，提高员工的中意度和工作动力。然而，这种步骤可能会导致岗位的设置不够精准或者不够经济高效，组织也可能由于某个员工的去职而面对困境。
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总之，“因事设岗”和“因人设岗”各有优弊端，合用于分歧的情境和组织需要，无法单一地判断哪个更好。对于大无数组织而言，“因事设岗”是比力常见和实用的步骤，但在某些情况下，“因人设岗”也是能够思考的选项，出格是在必要留住优良人才或阐扬员工专长的情况下。在现实利用中，组织必要凭据自身的业务特点、员工特点以及战术指标来综合思考，造订适合自己的组织设计准则。