一、项目名称
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某国有大型银行企业文化建设、金融科技综合治理提升和一级分行定编征询项目
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二、客户布景
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客户拥罕见量多多的交易网点和客户群体。
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三、客户关键问题
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1.企业文化方面 ，重要有三方面问题：
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(1)表部环境变动带来企业文化转型升级需要：宏观环境不确定性加剧 ，技术刷新加快金融脱媒过程 ，银行业面对多多细分金融领域的竞争挤压 ，金融科技的发展带来经营模式的转变。表部环境划时期的扭转要求银行文化必要有适应性转变。
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(2)自身战术转型带来企业文化转型升级需要：面对中国经济社会发展的沉要战术机缘期 ，客户银行深刻贯彻新发展理想 ，紧扣高质量发展主题 ，对峙稳中求进的工作总基调 ，全面深入鼎新创新 ，提出特色化、综合化、轻型化、数字化、集约化“五化”转型战术。新的战术对银行在治理方面、经营方面、客户服务方面、风险节造方面等都提出了新的要求。
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(3)自身高质量可持续发展对企业文化提出了新的要求：客户银行在日常经营治理中存在客户响应有待提升、治理效能有待提高、内部协同有待加强、风控理想有待优化等问题。高质量发展必要一系列经营治理理想的优化提升。
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2.组织职责方面 ，部门及内设处室之间职责界面不够清澈、处室设置等不够合理高效。
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(1)岗位职级方面 ，岗位设置有待规范 ，岗位治理基础有待提升 ，职级提升规定和尺度有待优化。
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(2)绩效治理方面 ，绩效查核导向不够明确 ，查核指标和查核方式有待优化 ，绩效查核了局利用和绩效反馈不够。
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(3)专项激励方面 ，激励导向不够清澈 ，方式较为单一 ，激励成效不够显著。
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(4)培训治理方面 ，培训的系统化、系统化、针对性不够 ，尚未搭建培训关环治理系统。
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(5)人员配置方面 ，客户面对着日益严格的同业竞争挑战 ，必要通过调整人员结构、压减人为成本 ，提升人为效力；与此同时 ，随着金融科技的逐步强化和集约化治理的逐步推开 ，为压减人为成本提供了技术前提。
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●中后盾人员比沉偏高 ，必要提升前台营销人员比例 ，强化人员价值创造能力。
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●一级分行总部治理人员对下级分支行人员的支持比例有提升空间 ，必要将部门治理人员充实到一线中去 ，从而提升整体分行的经营绩效。
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四、抖圈征询解决规划
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1.项目组通过三个阶段的工作 ，协助客户完玉成新文化理想系统的设计、造订中持久企业文化理想建设治理及落地系统和工作规划、协助客户发展落地初期文化宣贯传布工作。
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阶段一：“充分调研 ，深刻切脉”。项目组别离从表部环境分析、客户自身发展过程、战术解读、业务经营分析、治理系统诊断、同业对标等方面 ，通过资料研读、全员问卷调查、一对一深刻访谈、专家征询等方式 ，发展全面钻研 ，总结表部环境变动对企业的需要、战术对文化的需要、经营治理对文化的需要、员工进展等 ，提出未来企业文化理想系统的主题因子 ，同使仉对诊断发现的经营治理问题提出相应的优化建议。
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阶段二：“传承立新 ，沉塑价值系统”。基于对客户的汗青和近况及未来发展方向的深刻理解 ，秉持传承立新的总准则 ，设计蕴含愿景、使命、主题价值观、企业心灵、利用理想、行为准则等在内的一整套文化理想系统 ，既传承了客户银行百年来积淀的优良文化基因 ，又与时俱进 ，提出与“互联网时期、金融脱媒、科技加持”等时期特点相适应的新的文化元素 ，并通过全员大会商方式 ，充分罗致了全行干部员工的指挥 ，形成一套为宽大员工普遍接受和认同的企业文化理想系统。
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阶段三：“系统规划 ，入眼入脑入心”。为保障新的企业文化理想系统真正植入员工内心 ，并转化为日常经营治理的行为 ，项目组针对分歧类型员工及分歧意识阶段 ，系统设计了企业文化理想传布方式、蹊径、具体工作打算等 ，规划了企业文化落地三年行动规划。协助客户发展初期文化理想在总行和各分支机构的宣贯工作、上墙工作、文化周边产品设计工作等。
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2.项目组通过以下五个方面 ，援手客户解决组织治理提升难题：
(1)厘清金融科技板块处室职责 ，解决部门/处室之间职责交叉、沉叠、空缺问题；调整拆分处室架构 ，理顺处室治理规模。
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(2)美满职业发展系统。在全行总体的职业发展通路下 ，针对金融科技板块设置差距化的职级提升规范、尺度和定级细则。
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(3)美满绩效查核系统。全面美满金融科技板块部门、处室和幼我三级查核系统 ，推动研发项目考 ，以提升项目开发效能。
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(4)健全专项激励系统。结合专项激励成效分析 ，加大专项激励力度 ，规范设置专项激励分配系数 ，优化单项奖设置尺度 ，进一步加大专项激励力度。
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(5)健全培训治理系统。健全培训关环治理治理 ，搭建课程系统和内训师行列系统 ，成立金融科技板块培训规划并推动落实。
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3.项目组通过以下三个方面实现定编工作
(1)全面摸底：实地调研全行各一级分行和代表二级分行人员假造近况。
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(2)构建定编模型：拔取定量指标 ，构建定量指标与人员假造的模型。
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(3)造订各一级分行假造规划及动态调整规划：凭据定量测算模型 ，结合各分行现实情况 ，造订具体定编规划和动态调整机造。
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五、项目成效
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企业文化理想系统宽泛借鉴同业业和优良行业表企业的文化理想 ，融入时期新发展理想；将战术进行逐项分化 ，提出对企业文化的具体要求 ，融入新的文化理想系统中；针对经营治理和日常工作中存在的治理效能待提升、行政级别观点尚有残存等问题 ，提出相应改善的利用理想和行为准则。随着企业文化理想系统传布的不休深刻和持续进行 ，新的理想系统已经深植入各级员工内心 ，大部门员工已经可能深刻理解理想系统的深刻内涵 ，并可能在现实工作中将新的理想转化为无需提醒的自觉 ，整个银行的文化氛围已经有了显著的扭转。
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通过优化部门职责、岗位职责、分辨岗位价值 ，成立以价值贡献为基础的薪酬绩效系统和职业发展系统 ，提升对金融科技人才的吸引与保留能力 ，提升金融科技板块的人力资源治理效力 ，助推客户打造业务能力强、创新能力强、长于解决复杂问题的科技行列 ，实现科技与业务发展的深度融合。
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给出各一级分行总体缩编建议 ，同时给出各条线部门假造建议 ，适应了提高前台部门占比的趋向和要求。构建了定编模型 ，使得总部人力资源部门能够使用这一工具动态调整各分行假造。