一、明确业务整合指标
国有企业发展业务整合 ，应首先把握业务整合布景 ，明确业务整合指标。近年来城投类国企发展业务整合多源于业务转型的推动 ，转型的主标题标是通过加强自身市场化经营能力 ，提升造血职能和盈利能力 ，以缓解公司债务压力 ，降低融资成本 ，削减对处所当局的依赖。近年来 ，好多城投平台采取各类伎俩进行市场化转型的索求 ，主流的几种模式蕴含改组成为国有本钱投资公司、运营公司 ，转型为城市综合运营商 ，转型为构筑工程、地产、工商产衣粪国企等。
二、确定业务整合步骤
城投企业在过往业务发展模式下 ，子公司多为过往项目开发后或当局资产划拨的存续实体 ，业务类型以租赁为主 ，且多家子公司处于无经营团队、资产待盘活状态 ，因而业务整合的主题工作在于公司归并或代持、资产沉组、团队沉新配置 ，具体可遵循如下步骤：
01、确定主题主业
当前国企发展的一大课题为确定主题主业并萦绕主业发展。以北京市某区属城投类企业为例 ，旗下虽有近16家子公司 ，但转型后的主题主业极度明确 ，共蕴含城市投融资、建设与综合运营 ，产业园区开发与运营治理 ，科技推广与利用服务业三项。进一步梳理共蕴含两条主题产业链 ，别离为城市投资、建设与运营 ，产业园区开发与运营。
02、发展产业链价值分析
城市投资、建设与运营产业链 ，大体可分为地产开发、城市建设、城市运营与服务 ，其中地产开发、城市建设是传统的城投业务 ，城市运营与服务是附加值较高的产业链板块 ；产业园区开发与运营产业链 ，大体可分为产业园区开发、产业园区运营、产业科技服务 ，其中园区运营与科技服务是高价值产业链板块。产业链价值分析对于聚焦关键产业单元 ，设立专业化子公司至关沉要。
03、聚焦关键产业单元
梳理产业链后 ，应发展行业对标 ，相识行业中的标杆企业是若何萦绕产业链设立子公司。通过对标分析往往不难看出 ，标杆企业通常依附本部本钱公司 ，在产业链的关键单元设立专业化子公司 ，并将资源偏差于高附加值的产业链 ？。概括而言 ，业务整合工作的主题现实就是以产业链条分析为切入点 ，聚焦链条关键单元 ，形成集团业务板块框架 ，在框架下思考若何对存在业务沉合的子公司进行整合。
04、确定被整合对象
在关键产业单元设立子公司 ，那么到底保留或新设立哪些公司 ，整合或代持哪些公司呢。建议从以下四个维度思考 ，子公司当前是否有经营团队、子公司当前是否仅承担收租职能、子公司当前是否仅持有待盘活资产、子公司当前是否因承接当局项目而设立。以上四个维度判断中 ，前三项如有一项切合 ，且第四项不切合 ，均建议作为被整合对象 ；欢灾 ，如子企业当前有经营团队 ，且拥有现实经营职能 ，同时并非仅持有待盘活资产 ，或该子企业满足因承接当局项目而设立的前提 ，建议保留此公司去整合其他子公司。
三、衡量业务整合方式
国企业务整合中 ，通常采取吸收归并方式 ，然而当前国有企业通常面对诸多“汗青遗留”问题 ，企业直接注销常带来不成预感的问题 ，企业掌管人通常慎之又慎。因而在业务整合中常采取近期、中远期分步走战术。近期通常以人员安稳过渡为准则 ，以代管运营方式解决因承接当局职能使命及在市场化转型发展中沉淀的资产由分歧主体治理 ，分散、无序且人力成本浪费的问题。中远等待机遇成熟时“大刀阔斧”发展整合沉组工作 ，实现优质资产划拨与战术储蓄型资产彻底划转。国有企业发展业务整合 ，既是企业发展之路上的沉点工作 ，也是难点工作。明确业务整合指标、确定业务整合步骤必要治理者的仔细与经营 ，而衡量业务整合方式 ，更必要决策者的耐心与智慧。