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15年深度追踪优良企业一号位的文化观

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资源终于会枯竭，唯有文化生生不息。文化作为企业战术背后的战术，组织规定背后的规定，是真正驱动企业在不确定中找到确定，逾越周期、走向卓越的主题竞争力。而企业文化在肯定水平上能够看作是企业一号位文化，企业一号位的文化观是构建企业主题竞争力的源头性、底子性、决定性力量。

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01、15年追踪：近200家优良企业一号位

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笔者凭据自身15年企业文化领域工作经验，并宽泛征集抖圈征询合资人们掌管的多多经典项目案例，累积匹配样本客户共192家（其中世界500强客户69家、产业链主客户87家、细分领域隐形冠军客户31家、专精特新高潜客户5家）,经过深度追踪调查，有幸形成阶段性总结，仅为真正敬畏文化价值，并志在对标先进、钻营卓越的企业家同仁们，提供经验借鉴，思想指引和行动指南。

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02、整体结论：企性与人道的合一

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调查发现，这192位优良企业的一号位对于企业文化的认知拥有惊人的趋同性，即他们骨子里都有着对企业的个性（企性）与人的个性（人道）的深度理解，并可能最大限度的做到知行合一，将企业的发展和人道的成长融会贯通。

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这一结论源自于大量治理实战验证后的根基如果，即企业走向成功的法规与天然人走向成功的法规极度相近。这也在调研的首个问题中得到进一步的验证。即“作为一号位，您以为文化到底可能回覆什么问题”？有91.2%的一号位给出了惊人类似的答案，即文化性质上回覆了“我是谁？我要去向哪里？我若何走从前？」剽三大哲学命题。这不论是对企业的群体还是对人的个别，都是触及魂灵深处、回归性命本原的终极思虑。身经百战、功成名就的一号位受访者们出现出的最大共识是“文化就是找到性命意思答案的拿浇榭匙，有了它，就如同整个组织蕴含我幼我，都有了一种怪异的精气神，让我们活出更有光线的性命状态。”

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03、理论框架：文化建设7身分模型

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由此，上述如果的正确性得到验证，进而对企业与人的成长法规进行深度钻研。我们能够发现，一个社会人的成长，往往首先要从找到真实的自己起头。当然，这第一步或许是绝大无数人终其毕生都无法逾越的门槛，唯有超过世俗、逾越平淡、升维思虑、向上建炼，能力打开成长的按钮。一旦突破第一步，则将会以更真实的自己鉴别并筛选三观一样的人一路共事，打出一系列共同认可的标签，并可能在做事时始终言行一致，坚守准则，在这个过程中天然选择和裁减，有人留到最后，有人逐步淡出，进而形成更切合共同价值观的导向和氛围，通过该氛围感召更多的人一路参加进来。同时，在面对不确定的内表部变动时，可能与时俱进，不休建改、迭代、自我精进、持续成长，直至走向成功。

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15年深度追踪优良企业一号位的文化观

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基于企性与人道的一致性如果，驱动企业发展的底层逻辑也应如此。因而，本模型在反复的验证和持续的美满中逐步趋于不变，即萦绕调研对象对企业文化的真实性、共识性、系统性、一致性、导向性、复造性、成长性七大维度的理解和践行的秩序和水平持续推动。本文将剔除企业一号位个性的思想，保留企业一号位拥有共性的“声音”，依照上述七大维度顺次发展。

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一、回归真实才可立信

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文化建设的真实性排在首位。该维度在调查中有95%的支持率，以下是拥有代表性的共性认知或访谈原声：

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（1）他们都可能真实的面对自己，真实的面对世界，并可能将自我与世界有效衔接，更沉要的是可能做好衔接后的动态平衡。

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（2）这种真实必要足够的英勇，它意味着真实面对自己的善与恶、长与短，甚至真实面对自己为衔接世界而拥有的多面性和矛盾性。

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（3）他们都高度认同企业文化的价值，并且是发自内心的相信企业文化的能量。由于相信才会看见，这是一号位的信条。

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（4）基于这种真实且复苏的认知，他们极度愿意在企业文化建设上加大投入。不论对于干部的文化治理、对于文化组织建设还是对于文化项主张发展，都坚韧不拔赋予与其价值匹配的责权势。

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（5）这种投入也不仅仅局限于资金与资源，更蕴含他们自身对于文化建设的全身心投入，其沉点在于一号位投入的精力、智慧和勇气。

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（6）在自身投入的过程中，他们对于文化的提倡和摒弃并不是拍脑壳的一腔热血，也不是对标先进的拿来主义，而是源自于亲自创业实际的得失体味。

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（7）这些得失体味大多来自于其与生俱来的基因和自身成长的过程，进而进行的真实归因。

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（8）当上述认知在当下的挑战和矛盾中无法得到验证时，他们往往敢于正视问题并致力于将问题解决。

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（9）当解决当下问题与面对未来发展产生矛盾时，只管他们会存在分歧水平的自我挣扎，但最终会更偏差于迎接更长远的未来。

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二、达成共识能力一心

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文化建设的共识性排在第二位。该维度在调查中有91%的支持率，以下是拥有代表性的共性认知或访谈原声：

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（1）固然文化是一把手工程，但企业文化也是企业全员的文化，要让全员分歧水平的参加到文化建设中来，这份参加自身就是凝聚人心、成立归属的过程。

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（2）每幼我都分歧，组织里也一样。要允许分歧的人表白分歧的声音，只有是真实的，那就让真实的声音可能充分互动，通过互动让群体设法趋于正确。

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（3）允许分歧的声音，甚至对抗和矛盾。组织里不怕矛盾，不怕有问题，就怕有矛盾不说出来，有问题被覆盖。在问题中解决问题，在矛盾中维持进取才是正规。

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（4）分歧层级的共识拥有优先级。一把手和班子的共识在首位，若是这个群体不够坦诚、不够英勇、不够智慧、不够正确的输出内容并达成共识，那么后续向下的共识则是空谈。在高层达成共识后，中层干部作为承先启后的中枢，他们的共识才成为关键。

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（5）可能理解组织内部在达成共识时可能会产生诸多“顾虑”，这种顾虑肯定是组织中有人（可能也蕴含一把手）让各人胆怯，所以引入独立第三方的疏导是明智之举。但这不蹬宗让第三方成为内容输出者，真正有效的输出者必须是企业自己。共创会、共识会中企业和第三方的角色与分工以及若何产生合力，必必要成竹在胸。

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（6）共识是有广度和深度的。企业要的是最大领域、最深颗粒度的共识，而不是停在表表的共识，所以企业不要怕在这件事上多投入功夫、精力和成本。共识度不及要分析原因，要看到性质，要找到对策，直至彻底共识为止。

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（7）共识的过程，其实就是文化建设的过程，更是一次自我提升和团队沉构的过程。不定是我的设法你全都赞成就是好的，也不定是我的设法你都不赞成就是不好的。这个过程中，一把手能看出谁是真正做事的，谁不是；也能看到自己平日里可能看不到的不及。

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（8）既然要共识，就必须打开心胸，甚至敢于做自我品评，这有这样能力让各人真正铺开讲真话，所以“一言堂”绝不是企业但愿看到的。但是，若是团队无法达到组织的预期（把稳，这里不是幼我的预期，而是组织的预期），在某种情况下，一言堂反而是更有担任的体现。

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（9）强势的辅导力往往是自上而下的，但也有先自下而上再自上而下的，这都没问题。但是作为一把手，必必要有一张绘到底的蓝图、一把尺子和一杆秤，这是一号位的责任。不然后面的共识就可能方向误差、定力不及，一个组织没有主心骨是不能的。

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（10）没有百分百的共识，主题价值观不是普世价值观，若是一个企业的主题价值观是可能让整个员工都中意的，那么这个企业文化就肯定是不足个性，趋于平淡的。主题价值观肯定是组织最具特点、最有力量、最能驱动企业打胜仗的品质，某种情况下，一把手会允许团队由于坚守它而做出一些“出格”的事，甚至组织会接受因而而受到的一些损失。

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三、系统设计方可落地

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文化建设的系统性排在第三位。该维度在调查中有86%的支持率，以下是拥有代表性的共性认知或访谈原声：

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（1）凡事有因才有果，对于文化建设，应该更关注“为什么”，也就是输入的部门。“为什么”想不透，“是什么”就没那么沉要了。所以文化调研诊断环节的系统性是文化建设的沉中之沉。

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（2）系统性调研诊断是立体的，从大的方面来说甚至要逾越时空。功夫层面：必必要敬畏汗青，文化要有传承；还要洞察当下的不及，其背面就是文化导向；更沉要的着眼未来，让文化引领发展�？占洳忝妫盒灾示褪遣荒芫臀幕肝幕�，空对空的谈，必必要将文化跟战术，跟组织，跟人才缜密结合起来，这样才有效、有价值。

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（3）当why的部门有精准洞察和输入之后，反而不用太不安what，即文化系统的输出。由于从文化系统的结构上都是经过实战验证过的，逻辑比力明显，使命、愿景、价值观、理想、行为都包头幼异，但是每一个结构下你的用意、逻辑、内容、用词甚至解读，这绝对是早年面why的部门精准对应出来的，这个文化系统的对应系统极度沉要，知其然知其所以然。

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（4）文化系统内容确立后，要关注宣贯�Ｄ芄焕斫馕窍茨�，但同样是洗脑，分歧的组织方式可能分歧。若是是队列文化，那就是强灌输洗脑，而后执行，在执行中再去理解，强化执行。若是是民主文化，那就是一次一次互动式洗脑，先讲领略，想领略，甚至教领略，而后再去做。这种宣贯模式要有系统性设计。

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（5）宣贯后必必要有进建，进建后必必要有理解消化，理解消化后能力内化于心表化于行，这个法规其实也是一套系统。那就该持久关注进建的怎么样？理解的怎么样？对团队的思想和行为有什么影响？

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（6）文化不是一本手册就行的，这只是阶段性的指标。文化建设自身是一套系统工程，要跟战术规整齐样的高度甚至是超过战术的高度去思虑，文化也要有规划，怎么样通过系统建设让文化形成出产力和影响力。

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（7）文化肯定是必要治理的。PDCA循环（Plan、Do、Check和Act四个阶段，即打算、执杏注查抄和处置）的动态治理关环，任何一个专业都必要，文化也不例表。另表文化的治理生怕不能仅仅依附某个岗位或某个部门，而是必要一个系统性的组织去治理，充分阐扬一把手引领，文化组织两全，各级组织，各级干部协同推动的作用，最后实现文化全员共建，甚至去影响企业的产业文化、生态文化。

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四、说到做到才被认同

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文化建设的一致性排在第四位。该维度在调查中有82%的支持率，以下是拥有代表性的共性认知或访谈原声：

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（1）组织跟人一样。人与人打交路会选择靠谱的人，组织之间打交路会选择靠谱的组织。什么叫靠谱，最单一理解的就是说到做到。既然文化已经颁布出来，宣贯下去，就意味着广而告之了。那后面能不能说到做到，兑现承诺，就极度沉要了。这里最关键的就是言行一致，要么不说，要么说就肯定要做到，我能做到，那我的团队也就没理由做不到。

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（2）文化固然是组织对内的主题驱动力量，但这种驱动力只有体此刻市场阐发上才够力路。所以文化必必要深度融入企业的经营，企业若何通过文化去升级企业的业务模式，去提升组织的运营效能，进而去创造客户的价值，以此带来经营的效益，这就是文化与经营的一致性价值。

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（3）当文化驱动经营持续向上的时辰，就肯定意味着企业接受了市场的检验，赢得了合作同伴的尊沉，得到了客户的认可，进而让消费者和整个生态形成了对企业品牌的认知，所以文化对内是驱动力，对表就是品牌影响力。这就是文化与品牌的一致性价值。

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（4）所有优良的组织，内部治理也肯定是相对优良的，企业内部所有的组织、授权、流程、造度和机造，都是治理规定。组织的规定是企业治理层设计的，设计这些规定都是有其用意的，这个用意，就是规定背后的规定，就是文化。所以当员工看到企业的规定跟企业的文化是一致的时辰，信赖感和认同感会陡然加强。

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（5）人既是文化践行的主体，又是文化感知的客体，所以人在文化建设中至关沉要。企业提倡怎么的文化，就应该凝聚怎么的人才，企业摒弃怎么的文化，就应该剥离怎么的人，所以一个企业是若何对待人、对待人，若何选人、用人，若何发展人、激励人的，就代表了这个企业是怎么的文化。这是文化与人才治理的一致性。

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（6）文化看不见，摸不着，但又无处不在，无时不在。文化体此刻企业每一幼我日常工作和生涯傍边，一点一滴皆文化，有时辰一个组织、一支团队、一个干部，文化对不合，跟他接触一下，互换两句，观察一会，其实就有感知，因而绝不成忽略日常的、不起眼的幼事，由于这些事往往你装不了，装不了就是你天然产生的，相对真实和正确，以幼见大，幼事见文化。

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五、善罚明显才有导向

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文化建设的导向性排在第五位。该维度在调查中有78%的支持率，以下是拥有代表性的共性认知或访谈原声：

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（1）一个优良的组织，必须有鉴别优良人才的能力。谁是文化的标杆和楷模，谁是文化的阻力甚至敌人，必必要能实时、正确的鉴别出来。二八准则还是很正确，这两类人群通常计算占20%，但企业要用80%的精力沉点关注。

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（2）鉴别出曲直后，肯定要第一功夫给与相应的赏罚。奖优罚劣是硬路理，由于团队都在看，若是好的不奖，差的不罚。那么后面企业说的再好做的再好，人家也很难再相信你。肯定要通过有效赏罚创造一种导向出来，人都是趋利避害的，中央那些人会被这种导向分流。

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（3）对于规模巨大的集团，各级组织都要做到有效鉴别，奖罚明显，所以抓好各级组织的干部，让他们具备这样的觉醒和能力，确保文化导向的广度可能覆盖全集团。不能让做的好的人被埋没，做的差的人逍遥自由，这会寒了团队的心。

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（4）赏罚的力度也很沉要，要拿捏好这个度。要确保激励后可能对其他人产生激励的作用，至少激励员工愿意朝着好的方向致力。反之亦然，奖罚有力，能力有效。若是激励和处罚都是不疼不痒，那么这个导向作用就阐扬不出来。

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（5）当一个组织通过有效鉴别，奖罚明显来成立起导向的时辰，中央的人就会向有利于自身的方向走，进而做出有益于组织的选择。良币就会越来越多，劣币会越来越少。导向就像老天爷，组织成员看到老天是平正的，那么组织整体的空气和泥土就会越来越好，团队整体的素质能力和战斗力就持续提升，这就是导向的价值。

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（6）当导向一旦形成，就不必要企业太多硬性的治理了。团队会自我进行筛选和进化，由于良币都愿意与更多的良币在一路，而倾轧劣币，当团队的行为趋于自觉的优胜劣汰时，这个组织活力则处于最佳状态。

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（7）一号位这个角色，对于整个组织的导向拥有决定性作用。有时辰甚至是一号位下意识的一个表情、脱口而出的一句话、随机的一个作为、几秒钟的犹豫、一个很幼的谬误判断或一次情作用的自我意识，都可能会让下属对这个导向产生疑惑，并且会将这种疑惑在组织间急剧的传递。因而我们这样的人，走上这条路，就注定要时刻严格要求自己。

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六、有效复造才可持续

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文化建设的复造性排在第六位。该维度在调查中有75%的支持率，以下是拥有代表性的共性认知或访谈原声：

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（1）组织能力的优势在于将个别性成功复造成系统性成功。而文化的能量则在于为这个系统性成功注入一股心灵力量，进而凝聚、复造、引发更多占有共同钻营、共同价值观、敢打硬仗、能打胜仗的团队。

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（2）当企业文化系统相对健全后，组织存量的部吩祗业一尽内心有底了，基于企业急剧发展的必要，企业必要高质量且可持续的人才行列，对于组织增量的部门就成为聚焦点，这就要看企业文化系统的复造能力。

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（3）文化的复造也是一项系统工程，企业必必要明显哪些事件是能够固化下来的，固化下来后能不能尺度化，尺度化之后能不能提高效能产生效益，这是企业发力的主线。

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（4）除了依附系统以表，人对人的复造依然是主流。这里面至少要关注三类人：第一类是上级对下级的复造，抓住上行下效这个路理是性质。第二类收人对新人的复造，这是一种师带徒的传助带。第三类是先进对后进的复造，这是近朱者赤、与谁为伍的路理。

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（5）每幼我都分歧，齐全的复造其实是不成能的，但复造这个过程必必要有，由于这个过程，性质上就是增长良币、转化常人、摈除劣币的过程。大浪淘沙的过程就是建炼建行的过程，这是企业极度必要的。

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（6）当复造过程变为常态，鲜明的组织氛围就会形成，所谓氛围就能够让一位新人在一个潜移默化、不知不觉的影响下，而不是强硬的灌输，很天然，很自觉的有了归属感，成为企业的自己人。

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（7）当然复造人始终没有选对人来得更快，所以企业文化复造系统的源头，其切实于入口的精确治理。具体就是必须把企业的价值观，进化为能力素质模型，将能力素质模型进化为评价中心，将其科学使用在人才的招聘或提拔环节。很严格，宁缺毋滥，但能确保进来一个是一个，企业的人才质量也的确越来越高。

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七、持续成长才是真谛

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文化建设的成长性排在第七位。该维度在调查中有71%的支持率，以下是拥有代表性的共性认知或访谈原声：

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（1）基因是扭转不了的，企业文化的基因也是要始终传承下去的。但这不蹬宗文化系统也是至死不变的，它要因时、因地、因事甚至因人而变。与时俱进，迎变应变，迭代成长，这样企业能力逾越周期。

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（2）成长这件事，其实每时每刻都在产生，就看我们是不是有心人。若是日事日毕、日清日高是企业的文化，那么随时调整提升让自己变得比昨天更好，就成为了一种习惯，习惯的力量极度壮大。

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（3）所有的成长，都离不开复盘。这个模型就意味着每一次复盘，都要从真实性、共识性、系统性、一致性、导向性、复造性去逐一分析。每一个维度都不成能一挥而就，这不现实，但是企业要的是这张全景图的各个子项一天比一天更美满。

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（4）复盘后看到了优势和不及，坚韧好你的优势，这个说容易也容易，但说难也难，由于必要企业克服高慢和自满。至于添补自己的不及，这的确很难，由于要突破固有的惯性，跳出舒服区，甚至要刀刃向内，先对自己下手。这里面若何对待自己的不及，这个心态方面，也得走过一个过程，从倾轧到警惕，从不适应到适应，从自动到欢迎，此刻甚至是沸腾。这可能也是一把手的自我建炼。

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（5）当然在成长中，我们不能太梦想化，任何事物都拥有两面性，甚至多面性。其时看巨大的问题，后面再看已经微不及路。其时以为绝对正确的决策，后面再看可能也不定正确。这个时辰自我建炼必要突破瓶颈，升维思虑，降维进攻。既能跳到空中看辽阔世界开扩襟怀，又能扎进海底捕食猎物护性命周全；既能维持现实的理性又能守住内心的感情。既能又能还能，看着如同压力好大，但经历过之后你会发现，这不是割裂而是合一。知行合一，天人合一，建炼的人，还是要走向合一的境界。

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（6）好多人说成长是伎俩，但成长自身也能够就是主张地，所以学无终点，成长一向。此刻世界太嘈杂，人心也太暴躁，每幼我脚下都如同踩着滚烫的地板，匆慌忙忙，终日奔劳，但如同又不知所踪，最后留下的满是遗憾。与其在不确定中徘徊，不如抓住能确定的事，这个确定就是自己的成长。

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八、结语

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优良企业一号位，骨子里都有着对企业的个性（企性）与人的个性（人道）的深度理解，并可能最大限度的做到知行合一，将企业的发展和人道的成长融会贯通。

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本文意在为真正敬畏文化价值，并志在对标先进、钻营卓越的企业家同仁们，提供经验借鉴，思想指引和行动指南�；诒敬蔚餮凶芙岫傻摹岸度ζ笠滴幕ㄉ�7身分模型”，笔者以为与其说是抖圈的原创，不如说是抖圈与192位企业家的共创，它集深刻性、先进性与实际性于一体，不仅是企业文化诊断与建设的实战工具，更但愿它能为指引我们每一幼我“回归性命本真，实现人生意思”做出一点贡献。

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